Бывает, компанию создали друзья или семейная пара. Тогда они сами дружно и мотивированно справляются со всем функционалом. Но рано или поздно они оказываются перед фактом: пора расширять штат, перестали успевать за собственным успехом. И тогда нанимаются новые исполнители работ. И вот в офисе или на производственной площадке полно сотрудников, и каждый вроде бы закрывает свой фронт работ – чем плохо? Хорошо. Вот только темп развития бизнеса и качество работ оказываются порой далеки от ожидания руководителя. Принятия общей цели нет, понимания своей роли в её достижении нет – команды нет! Каждый отрабатывает своё – и ни усилием больше. Можно ли из наёмников сделать команду? Можно, если реализовать 5 шагов.

Шаг №1: Перестать бояться

Нередко самому руководителю не преодолеть страх развития сотрудников внутри компании. Они что, станут со мной конкурировать в компетентности и «подсидят»? Или они у меня выучатся и сразу убегут к конкурентам непременно вместе с клиентской базой? Этот страх – природный больше, чем социальный. А значит, изжить его непросто. Но можно – в три этапа.

  • Во-первых, порефлексировать в тишине и признать: да, опасаюсь, и это парализует мою способность действовать эффективней.
  • Во-вторых, попробовать эмоционально прожить страх, например, проговаривая те негативные последствия, которые наступят для компании в случае революционных перемен. Поверьте, никто не хочет быть предателем и троглодитом даже в условиях рынка и капитализма – все хотят быть принятыми, одобряемыми.
  • В-третьих, необходимо предпринять рациональные действия: позвольте, развивать-то я стану не одних подчинённых, я и сам не лыком шит. И при таком подходе начальник не просто не отстанет от команды, но возглавит рост её рабочих качеств. Итак, страх стоит изжить. Даже если руководитель не супермен во всём, именно он возглавляет развитие своей команды и обозначает для неё новые горизонты.

Шаг №2: Перестать бояться роста конкретного сотрудника

Скажем, нередко есть страх перед собственным… заместителем, если он хорош настолько, что уже конкурент. А просто нужно не доводить до этого. Как? Регулярно задавая себе три вопроса.

Первый вопрос: в чём я сам максимально незаменим? Вот это и не отдавать заместителю ни при какой погоде.

Второй вопрос: для исполнения каких функций я бы хотел иметь заместителя? Скажем, для неприятных (вроде наказания сотрудников или дальних командировок) или факультативных обязанностей (скажем, для общения с незначимыми чиновниками). И тогда заместителю точно не быть конкурентом собственному руководителю – «поле для битвы» строго ограничено мудрым начальником.

И третий вопрос: на разном этапе развития компании мне требуются разные заместители, сейчас – какой? На старте роста фирмы нужен здоровый авантюризм, оперативный в решениях партнёр, обладающий предпринимательским духом. На подъёме компании полезен заместитель-администратор, улучшающий внутренние процессы в компании.

На этапе угасания бизнеса необходим тот, кто способен внедрять прорывные вещи. И что тогда это означает для руководителя? Что нет нужды в одном и том же заместителе на века, а есть потребность динамично распределять функционал внутри компании в соответствии с этапом её развития. Итак, при командообразовании руководителю можно не бояться собственного заместителя, если не допускать его до полного дублирования функций.

Шаг №3: Не бояться брать в команду “звезд”

Конечно, единого мнения тут нет: одни избегают лучших в своём деле из неприятия их «звездянки», другие гоняются за профи, чтобы на их энергии ускорить темпы развития бизнеса. Да и сама «звезда» не вольётся в коллектив, если ей не будет предложена амбициозная задача и достаточная свобода творчества. Не сомневайтесь, речь о гонораре пойдёт только после этих двух условий. Для прорывного развития фирмы, её имиджа и вкуса команды к новым свершениям «звезда» безусловно полезна. Просто не нужно подпадать под её обаяние в контрольных и стратегических действиях компании. Это функции исключительно руководителя. 

Шаг №4: Не разбрасываться людьми

Иногда руководителю кажутся неподъёмными возрастные сотрудники. Действительно, инерция и противостояние переменам у них могут быть выражены ярко, а то и яростно. Прямой разговор с уважаемым опытным работником – лучший способ узнать, готов ли он быть адекватен темпам развития компании или же хочет на покой. И последнее – не редкость, людям свойственно выбирать щадящие сценарии для повседневной жизни. Но если работник готов принять помощь, чтобы вместе с коллективом достигать поставленных задач, – он заслуживает поддержки и словом, и делом, и материальным поощрением.

Активность такого сотрудника украсит команду, поднимет её мотивацию в целом. Он смог – и мы ещё не то сможем! Не стоит разбрасываться кадрами, в которых искра самореализации не погасла. Пока давний работник не превратился в балласт на борту фирмы – место ему в команде.

Шаг №5: Оценивать и мобилизовывать членов команды

Что конкретно может делать руководитель, чтобы его команда развивалась? Вот шесть вариантов навскидку.

  • Оттолкнуться от задач и целей, которые стоят перед компанией на ближайшие лет пять, и буквально оценить каждого работника: каких компетенций не хватает, чтобы компания достигла задуманного.
  • Для каждого стоит разработать долгосрочную программу развития на год-полтора с опорой на представления самого сотрудника. Опрос покажет, каковы его личные ожидания и как они совмещаются с образом будущего самой компании. Дальше остаётся подобрать обучающие курсы и выйти на постепенное усложнение задач.
  • В команде полезно наладить практику обмена идеями. Без этого коллектив может погрязнуть в текучке, а люди постесняются поделиться наблюдениями, которые сделаны по ходу гонки за результатом. Ошибки или малоэффективные способы работы будут укореняться и тормозить развитие компании. А «мозговой штурм» раз в сезон, напротив, позволит обменяться соображениями пока без принятия решений, чуть позже рациональное зерно проклюнется и наверняка принесёт пользу фирме.
  • Команда быстрее рождается в стрессе – то есть в условиях проектной деятельности. Участие в профильных выставках, форумах, конференциях – это энергозатратные мероприятия, тяготы которых руководителю стоит разделить с подчинёнными. Общие воспоминания о курьёзах и успехе во время таких событий формирует историю компании и – команду!
  • Можно затеять внутри коллектива микро-проект, который объединит всех единой темой для общения. Скажем, создание корпоративной библиотеки обеспечит сотрудникам и доступ к знаниям, и тему для регулярного общения.
  • Полезны микро-учёбы по принципу «от сотрудника – к сотруднику». Это буквально получасовые мастер-классы на определенную тему из жанра «а я делаю так». В конце недели полезно замерить, кто и с каким результатом воспользовался полученным знанием. Команда, которая подпитывает саму себя, – вот живой очаг энергии для развития компании. Особенно хороша учёба от мэтров компании и самого руководителя – в приобщении к такому знанию есть что-то от тайного знания масонской ложи. Ещё как поднимает аппетит к саморазвитию!

Резюме

Если встал вопрос о необходимости формировать у наёмных сотрудников командный дух, знайте – вы уже победитель. Потому что такая задача мало нужна на разовом проекте: собрались – разбежались. Такая задача совсем не нужна на проекте, в который не верит сам начальник. Направление на командообразование берёт только тот руководитель, у которого есть представление об образе будущего компании. И тогда можно здраво оценить, те ли люди с тобой работают на достижение желанной цели, верно ли распределён между ними функционал, обучаемы ли они или же пасуют перед всяким нововведением и конфликтуют от бессилья. 

Поэтому, прежде всего, самому командиру необходимо купировать свои страхи от предстоящего фронта работ. И дальше конкретными шагами приближать коллектив именно к командной работе. В команде каждый знает своё место в гонке за результатом, способен оценить ущерб от своего бездействия или ошибок, готов подставить плечо партнёру в условиях цейтнота, ну и, конечно, важно не остаться в стороне при распределении награды за труд.

Вообще же работа в команде – особый мир, в котором много удовольствия. И возглавлять эту драйв-гонку – руководителю. А неплохой функционал, согласитесь!